글로벌 브랜드 전략6 유럽 공동브랜드 확장을 멈춘 날… 조직은 이미 지쳐 있었습니다 (32화) 확장은 멈췄습니다. 하지만 이상하게도, 사람들의 표정은 더 무거워졌습니다. 서울에서 받은 운영 보고서에는 숫자가 조용히 흔들리고 있었습니다. 물류 처리 속도 12% 감소. 재고 회전율 둔화. 현장 이직률 상승. 처음에는 단순한 성장 피로라고 생각했습니다. 하지만 유럽 네트워크 전체를 다시 들여다보자, 문제는 훨씬 깊었습니다. 불가리아 소피아. 폴란드 바르샤바. 루마니아 클루지. 브뤼셀. 각 지역에서 올라오는 보고는 비슷했습니다. “회의가 너무 많습니다.” “보고 체계가 무거워졌습니다.” “현장이 느려지고 있습니다.” 그 말을 듣는 순간, 저는 오래전 불가리아 도브리치 농장에서 처음 사업을 시작하던 시절이 떠올랐습니다. 그때는 단순했습니다. 밭에서 이야기했고, 현장에서 결정했습니다. 하지만 유럽 공동브랜드.. 2026. 5. 7. 유럽 공동브랜드 확장보다 더 무서웠던 건 사람의 피로였습니다 (30화) 유럽 공동브랜드 확장보다 더 무서웠던 건 사람의 피로였습니다 유럽 시장은 정리됐습니다. 동유럽 물류 공동 법인 설립. 발칸 지분 49%. 1지역 1표 원칙 유지. 브뤼셀에서도 긍정적인 평가가 나왔습니다. 겉으로 보면 안정이었습니다. 하지만 실제 유럽 비즈니스는 다릅니다. 안정은 끝이 아니라, 더 큰 압박의 시작이었습니다. 서울에서 전화가 왔습니다. “대표님. 물류센터 포화율이 82%입니다.” 잠시 침묵했습니다. 숫자는 이미 알고 있었습니다. 문제는 숫자 뒤에 있는 사람이었습니다. 6개월 안에 증설하지 않으면 병목이 온다는 보고. 아시아 2차 유통사도 관심을 보이고 있다는 이야기. 전형적인 확장 신호였습니다. 한국에서는 늘 같은 말이 나옵니다. “지금 아니면 늦습니다.” 하지만 유럽 네트워크는 달랐습니다... 2026. 5. 7. '51%를 요구한 발칸'… 동유럽 물류 전쟁에서 제가 끝까지 지키려 했던 것 (29화) “발칸이 51%를 요구했습니다.” 폴란드 대표의 목소리는 무거웠습니다. 그 순간 저는 알았습니다. 이번 협상은 단순 물류 문제가 아니라는 걸. 유럽 네트워크 전체의 방향이 걸린 문제였습니다. 불가리아 소피아. 유럽 공동브랜드 프로젝트가 본격적으로 움직이기 시작하던 시점이었습니다. 한국 노드 계약까지 마무리되면서 잠시 숨을 돌릴 수 있을 거라 생각했습니다. 하지만 유럽 비즈니스는 그렇게 단순하지 않았습니다. 판이 커질수록, 사람보다 구조가 먼저 움직입니다. 발칸 측은 새로운 제안을 들고 왔습니다. 동유럽 통합 물류센터. 불가리아, 폴란드, 루마니아가 함께 사용하는 공동 물류 시스템이었습니다. 표면적으로는 좋은 제안이었습니다. 물류비 절감. 운영 효율 증가. EU 농업 프로젝트 확장 가능. 누가 봐도 매력적.. 2026. 5. 7. 이전 1 2 다음
